HHM e-kontakt 3 / September 2017

Das Morgen deuten und was dabei wirklich zählt

 


Zukunftsangst? Weit gefehlt. 

Wir kennen die Zukunft nicht. Die Gegenwart hat uns alle schon in der Vergangenheit regelmässig auf unerwartete Weise eingeholt. Das Zeitalter der Geschwindigkeit und Chancen entbindet uns aber nicht von der Verantwortung, genau hinzusehen, das grosse Ganze zu begreifen und Offenheit als zentralen Wert zu leben. Damit nehmen wir der Ungewissheit ein grosses Stück des Unbequemen und wandeln es in Möglichkeiten.

 

Es ist ein uralter Menschheitstraum, die Zukunft vorhersagen und daraus die richtigen Schlüsse ziehen zu können. Wenn die Zukunft Chancen verspricht und die Herausforderungen grösser denn je sind, dann hat dieser Wunsch in Unternehmen Konjunktur: Der Blick in die Kristallkugel offenbart eine faszinierende «Geschichte des Möglichen». Wie schwierig oder unmöglich sichere Prognosen gleichzeitig sind, haben Opinionleader regelmässig bewiesen. Microsofts Steve Ballmer meinte 2007: «Das iPhone wird nie im Leben einen bedeutenden Marktanteil erlangen. Keine Chance.» Oder Paul Krugman, Professor für Volkswirtschaftslehre an der Princeton University, hielt 1998 fest: «Das Internet wird nicht mehr Einfluss haben auf die Wirtschaft als das Faxgerät.» Es kam anders wie wir alle wissen.


Der Statistiker und Wahlforscher Nate Silver hat die Geschichte der Prognosen in der Wirtschaft und anderen Bereichen untersucht. Er stellt fest, dass «technische Verbesserungen keine grosse Hilfe darstellen, wenn menschliche Voreingenommenheit obsiegt». Gute Prognostiker greifen deshalb auf viele Daten zurück und bleiben offen für unterschiedliche Fachgebiete. Auch die Autoren Tetlock und Gardner verweisen in ihrem Buch «Superforecasting» auf die Tatsache, dass gute Prognostiker keine Genies sein sollen, sondern vor allem bescheiden und offen für neue Informationen.


Die eigene Offenheit als Schlüssel. Offenheit bedingt eine inklusive Denkhaltung und verlangt nach Arbeit. Gefragt ist eine nüchterne, unvoreingenommene und unaufgeregte Einschätzung der Situation in einem Umfeld, das uns mit der wachsenden Komplexität zu überwältigen droht. Schrecken wir nicht davor zurück!

 

Den Blick klären

Wie bekommt also die viel beschworene Informationsgesellschaft, die arg gelitten hat, ein Stück dessen zurück, was sie ursprünglich hätte stark machen sollen? Wie begegnen wir der «fatalen Lust an Revolution und Untergang», die auch mit der «toxischen Wirkung» unserer oberflächlichen Newskultur zusammenhängt.


Es beginnt damit, dass wir begreifen, dass unser Gehirn noch immer wie in der Steinzeit funktioniert und entsprechend schlecht in die hochkomplexe (Entscheidungs-)Welt von heute passt. Der Autor Rolf Dobelli hat in diesem Zusammenhang auf klassische Denkfehler hingewiesen. Wir überlassen das Denken Experten oder anderen Autoritäten, um so die komplexe Wirklichkeit zu vereinfachen (Authority Bias). Und wie wir doch rückblickend konstruierte Geschichten lieben. «Dieser Rückschaufehler, die Konstruktion von Kausalität, verleitet uns dazu, die menschliche Prognosefähigkeit zu überschätzen» (Prognoseillusion). Kommt hinzu: Wir sind in einem eigentlichen Verstärker-Zeitalter. Vieles ist personalisiert: die Suchergebnisse, die Informationen, die Gruppenzugehörigkeiten. Alles zielt darauf ab, uns in unserer Meinung zu bestärken. Das ist gefährlich und der Anti-Plan zur oben beschworenen Offenheit.

 

Wir sind deshalb gut beraten, uns dieser Phänomene bewusst zu sein und gegen sie anzutreten, um bessere Entscheidungen in einer komplexen Welt treffen zu können. Bei aller Unschärfe müssen wir aber ein Zukunftsbild entwickeln. Dabei orientieren wir uns an Entwicklungen und langfristigen Trends. Dies mit einem differenzierten und aufgeklärten Blick, einer Mischung aus Enthusiasmus, Zukunftsglaube und kritischer Distanz.

 

Zukunft einordnen

Dazu gehört auch das umfassende Verständnis für Begriffe wie Digitalisierung oder digitale Transformation. Als Megatrend prägen sie Entwicklungen langfristig und haben Einfluss auf alle Bereiche der Gesellschaft und der Wirtschaft. Das kommt in der Definition von Digitalisierung des Technologie-Beratungsunternehmens Gartner gut zum Ausdruck: «Digitalization is the use of digital technologies to change a business model and provide new revenue and value-producing opportunities; it is the process of moving to a digital business.» Mit dem Gartner Hype Cycle hält das Unternehmen zudem jährlich im Herbst ein viel beachtetes Technologie-Diagramm bereit. Hilfsmittel wie der Hype Cycle erlauben eine aktuelle Einschätzung zum Stand und zu der Reife neuer Schlüsseltechnologien.


Unabdingbar für die Beurteilung von technologischen wie gesellschaftlichen Entwicklungen bleibt der Austausch mit Opinionleadern, Unternehmern oder Wissenschaftlern. Man erhält so ein vielfältiges, nicht selten kontroverses Bild. Auf dem Weg zum Erkenntnisgewinn hilft es, sich gezielt in kleinen Schritten Technologien anzunähern. Ein Beispiel ist das Internet of Things (IoT) mit seinen noch diffusen Zukunftsaussichten. Mit eigenen Fragestellungen und Prototypen lassen sich Erfahrungen sammeln; man verleiht dem Begriff Kontur. Das tun auch wir. Die Berechtigung für dieses schrittweise Vorgehen geht auf das Systemdenken zurück. Kleine, gezielte Aktionen an den richtigen Stellen können Veränderungen bewirken. Think big, start small.

 

Die reife Organisation

Das verlangt Fähigkeiten und Möglichkeiten, als Organisation lernen zu können und lernen zu wollen. Peter M. Senge, Direktor des Center for Organizational Learning am MIT hat das in «Die fünfte Disziplin» beschrieben. Viele Menschen haben gar nicht mehr die Möglichkeit, aus direkten Erfahrungen in Unternehmen zu lernen, weil die Folgen des eigenen Handels jenseits ihres Wahrnehmungshorizonts sind. Das bringt ein auf Einzelheiten fixiertes, kontrolliertes und lineares Denken hervor, das für grössere Zusammenhänge verschlossen ist. «Unsere unsystemischen Denkweisen sind vor allem deshalb so zerstörerisch, weil sie unsere Aufmerksamkeit immer wieder auf Veränderungen mit geringer Hebelwirkung lenken. Wir konzentrieren uns auf die Symptome, die den stärksten Druck ausüben.» Sich davon zu lösen, bedeutet Schwerarbeit. Auch Senge weist auf die Bedeutung von Offenheit als Teil der Kultur hin, die nicht nur in dem Sinne gefördert wird, dass jeder seine Meinung äussern kann, sondern die Mitarbeitende dazu anhält, eigene Meinungen auch infrage zu stellen.

 

Unser Rezept

Wir brechen deshalb bei HHM Grenzen auf. Wir sind auf dem Weg, der Bedeutung des Lernens und der Offenheit mit Nachdruck Raum zu geben, sei das mit der HHM Academy, flexiblen Arbeitsmodellen oder der HHM Innovation Journey. Wir setzen auf Begegnungen, Dialog und Vernetzung, auch mit Blick aufs Silicon Valley und seine digitalen Vorreiter. Christoph Keese schreibt in seinem wunderbaren Buch «Silicon Valley»: «Virtuelle Welten sind nirgends so unbeliebt wie bei ihren eigenen Erfindern.» Er verweist auf die Tatsache, dass Unternehmen die Leute kennen wollen und Aussenstehende erst wahrgenommen werden, wenn sie vor Ort sind.

 

Das ist eine gute Nachricht. Nicht, weil sie uns von der digitalen Verantwortung entbindet, sondern weil sie die Chance der Begegnung und des Kennenlernens betont. Genau das tun auch wir. Wir setzen auf Begegnungen, Perspektivenwechsel und demonstrieren Offenheit. Provokativ könnte man sagen, wir plädieren für eine nachhaltige und verträgliche Unberechenbarkeit, die sich durch Wandelbarkeit, Mut, Interaktion und Konstanten wie gelebte Werte und Prinzipien auszeichnet.

 

Wir gehen diesen Weg nicht alleine, sondern mit Anspruchsgruppen aus unserem Ecosystem, die eingeladen sind, mit uns die «Geschichte des Möglichen» zu schreiben.

 

Von Christoph Wey, Leiter Kommunikation und Marketing und Opinion Leader Innovation, HHM Gruppe.