Digitalisierung bedingt Faktor Mensch

Jung, erfolgreich und weit gereist. Beide mit eindrücklichem Palmarès, der sie bereits auf Listen wie «Who`s Who: Top 50 Digital Leaders of Switzerland» oder «Top 40 Under 40 Women» in Business gebracht hat. Als neue Verwaltungsrätinnen der HHM Gruppe haben Sunnie Groeneveld (SG) und Stephanie Züllig (SZ) im gemeinsamen Interview Rede und Antwort gestanden. Ein Einblick in die Welt der Transformation, das Potenzial Mensch, Leaderless Organisation und Selbstverantwortung.

Welches Management-Thema fesselt Sie aktuell am meisten und warum?

SZ: Die digitale Transformation und vor allem die Transformation des Mindsets beschäftigen mich intensiv. Vergleicht man diese Aufgabe mit einem Menschen, dann wäre die Vision der Kopf, die Strategie der Körper und das Mindset die Seele. Wir müssen in diesem Prozess alle Menschen mitnehmen, das ist der eigentliche Kraftakt; weniger die technologische Dimension der Diskussion. Es braucht einen Changing Mind.

SG: Ich habe soeben einen Beitrag für das HR Today Magazin zur Fehlerkultur verfasst. Ich vergleiche dabei die Silicon-Valley-Mentalität «fail fast, fail cheap, fail forward» mit dem perfektionsgetriebenen Qualitäts- und Präzisionsanspruch der Schweiz. Die zwei Ansätze zusammenzubringen, scheint paradox. Ich glaube, für die Zukunft müssen wir in der Schweiz lernen zu differenzieren: Wann sind die Schweizer Stärken gefragt und in welchem Moment muss ich iterativ Neues ausprobieren getreu dem Motto: Ein Weg entsteht, wenn man ihn geht.

SZ: Wir müssen in der Transformation auch den Kunden noch viel mehr einbeziehen, gerade beim iterativen Prozess von Veränderung. Denn der Kunde macht den Mindset-Change ebenso mit, so etwa beim Entwickeln neuer Lösungen oder der Lancierung von Pilotprojekten. Nichts kommt von alleine.

Sind Menschen nicht auch technologiemüde? Braucht es nicht vor allem auch soziale Innovationen, um den Herausforderungen mit neuen Technologien zu begegnen?

SZ: Die rein technologische Perspektive reicht sicher nicht aus. Es braucht den übergreifenden Blick, gerade wenn man von Sustainability oder dem grossen Bild der Zukunft spricht. Ich glaube, dass wir selbst und die Generationen, die nachfolgen, viel mehr das Mindset haben, um automatisch global zu denken. Es ist mit die Aufgabe des Unternehmertums, diesen Gedanken mit einzubeziehen und zu berücksichtigen.

SG: Es wird technologische Fortschritte geben, aber ich sehe das nächste grosse, nicht ausgeschöpfte Potenzial beim Menschen. Jedes Unternehmen hat Mitarbeitende, die «engagiert», «desengagiert» und «aktiv desengagiert» sind. Gemäss der «State of the Global Workplace»-Studie von Gallup treffen letztere zwei Kategorien auf die Mehrheit der Mitarbeitenden zu, d.h., der Grossteil macht so viel, wie verlangt wird, aber nicht mehr. Für einzelne Fälle kann man das über Umstände erklären. Aber nicht in der Grössenordnung, wie das in Organisationen stattfindet. An welchen Stellhebeln müssen wir also arbeiten, damit mehr Menschen sich gerne für ihre Arbeit engagieren? Wir investieren immens in Technologie und gleichzeitig baut man HR-Funktionen ab. Genau an dieser Schnittstelle ist soziale Innovation verortet und hier gibt es in Zukunft noch viel zu tun.

SZ: Das scheint mir ein wichtiger Aspekt. Kollaboration und Plattformen schaffen in diesem Zusammenhang neue Möglichkeiten. Sie ermöglichen es, sich mehr dem Menschen und Mitarbeitenden zu widmen. Diesen Fokus zu setzen und das voranzutreiben, ist eine Aufgabe der obersten Führungen und des VR, aber auch jedes einzelnen Mitarbeiters. Es gibt, Bezug nehmend auf die Ausführungen von Sunnie Groeneveld, auch gute Initiativen und bereits wieder rückführende Ansätze, beispielsweise beim Auslagern von Leistungen. Es gibt Unternehmen, die erkannt haben, dass das nicht passt. Über die Ressource Mensch den Link zur Digitalisierung zu machen, das schafft zusätzliche Optionen. Digitalisierung ist das eine. Zusammenarbeit und Empathie das andere. Wir müssen die Menschen auf diese Reise mitnehmen.

Trendforscher reden von der «Generation Global», abseits vom alten «schneller, höher, weiter». Sie zählen selber zur neuen Leader-Generation. Wie sehen Sie das?

SZ: Das Tolle ist, dass wir beide Welten kennen. Und auch in der Diskussion mit anderen zeigt sich, dass nicht mehr das grosse Dienstfahrzeug oder der Sportwagen den Unterschied macht, sondern es geht um neue Optionen und Ansätze wie beispielsweise Shared Economy. Wir müssen in dieser Rolle auch Brücken von der alten in die neue Welt schlagen und Entwicklungen begleiten.

SG: Ich sehe und erlebe immer wieder, dass diese Brückenbauer-Funktion ausserordentlich wichtig ist. Man merkt, dass gerade in der Schweiz noch viel auf dem Wohlstand und auf starken Strukturen der «Old Economy» beruht. Natürlich gibt es auch bei uns ein Startup-Ökosystem und wir nehmen Disruption wahr, aber es ist nicht so ausgeprägt wie andernorts. Das ist Chance und Risiko zugleich. Einerseits bleibt uns noch ein wenig Zeit, um die eigene Organisation, aber auch die Strukturen in der Gesellschaft und Politik zukunftsorientierter zu gestalten, andererseits müssen wir aufpassen, dass wir nicht träge werden. Bleibt man in den kommenden zehn Jahren in der eigenen Komfortzone, dann kommt es nicht gut. Denn auch die Schweiz wird an den Tipping Point kommen. Es ist darum besagte Aufgabe der Brückenbauer, aufzuzeigen, wie wir die Mitarbeitenden und Strukturen in eine Zukunft voller neuer Opportunitäten überführen.

SZ: Das kann ein harter Weg sein. Und tatsächlich: Brücken kann man bauen, wenn man sie bauen kann. Manche Menschen kann man auf den Weg mitnehmen und andere nicht. Zurückkommend zum Tipping Point. Zu wissen, wann beispielsweise in der Strategie bzgl. Innovationszyklen der Peak erreicht ist, ist mit das Schwierigste. Mit der Digitalisierung spitzt die Geschwindigkeit die Sache noch zu. Ich betone in diesem Zusammenhang regelmässig die Wichtigkeit des Visualisierens. Was man sieht und zeigen kann, das versteht man besser. Im Mindset ist das Verständnis für Veränderung meist noch zu wenig ausgeprägt.

Holokratische Organisations-Modelle oder Leaderless Organisation sind breit diskutiert. Wir wissen es: «Freiheit braucht Verantwortung». Welche wichtigen Entwicklungen machen Sie aus?

SZ: Die Chefin, den Chef, benötigt es in irgendeiner Form schon noch. Aber die Hierarchie mit den «Kästchen» ist Geschichte. Ich denke da beispielsweise an ein IT-Unternehmen. Experten finden sich über neue Plattformen und schliessen sich als Team zusammen. Hierarchie und Position spielen keine Rolle, es wird transparent und fokussiert an einem Thema gearbeitet. Trotzdem bin ich überzeugt: Es braucht bis zu einem gewissen Zeitpunkt Guidance, einen Gruppenleiter, der Spielregeln vorgibt, damit man auf dem richtigen Weg bleibt. Gleichzeitig gibt es auch jene Mitarbeitenden, die einen getakteten Plan brauchen. Sie wünschen sich dies. Die Challenge für Unternehmen und Führungskräfte ist das Parallelfahren von unterschiedlichen Konzepten inner- und ausserhalb der Organisation. Ich sehe viel mehr Vorteile als Nachteile. Den passenden Weg muss aber jedes Unternehmen für sich finden, definieren und gehen.

SG: Leaderless Organisation und Verantwortung. Beides ist sehr stark von der Kultur geprägt. Ich kenne ein Unternehmen mit einer ähnlichen Grösse wie HHM, das auf Holacracy setzt. Dort ist tendenziell zu wenig Guidance da, man muss fast alles selber lösen. Und manche stören sich daran, dass es keine einzelne Person gibt, die für die grosse Vision vorne hinsteht; es gibt viele kleine Tücken, die herausfordern. Grundsätzlich sollte man eine Organisationsstruktur wählen, die zum Unternehmen passt. Eine Leaderless Organsation funktioniert gut, wenn man hauptsächlich unternehmerisch Denkende im Unternehmen hat. Ist das im Kontext des Geschäfts und der Kunden gewollt und gefragt? Ganz unabhängig davon ist es zentral, Reflexionskompetenz bei sich und im Unternehmen zu entwickeln. Jeder Mitarbeitende und jede Führungskraft sollte von sich wissen: Was bin ich für ein Typ? Es tönt im ersten Moment schön, selber bestimmen zu können. Doch dazu müssen alle im Unternehmen eine Idee davon haben, was er oder sie braucht. Entsprechend werden die Teams gestaltet, sodass die einen mehr und die anderen weniger Guidance haben.

Die Komplexität von Systemen und Abhängigkeiten nimmt zu. Die Aufgaben und Rollen des Einzelnen werden vielfältiger. Multiple Teamstrukturen fordern viel. Wie vermeiden wir Rollenstress und profitieren von der guten Vernetzung im Unternehmen?

SG: Als Unternehmerin gehören für mich verschiedene Rollen zum Alltag und ich denke Abwechslung tut dem Menschen grundsätzlich gut. Ich sehe die Herausforderung eher darin, dass wir im Zuge der Digitalisierung über mehr Freiheit und Flexibilität verfügen und teils noch lernen müssen, damit richtig umzugehen. Zurzeit drückt sich diese Freiheit bei vielen beispielsweise so aus, dass sie immer und überall erreichbar sind. Das kann zu Stress führen. Gleichzeitig will man als Unternehmen die Freiheiten der Mitarbeitenden nicht einschränken. Damit sind wir bei der Eigenverantwortung, der Kehrseite der Freiheit. Wenn man sich aufgrund der digitalen Vernetzung und permanenten Erreichbarkeit überfordert oder technologiemüde fühlt, ist es primär an einem selbst, Grenzen zu setzen und diese proaktiv an sein Umfeld zu kommunizieren.

SZ: Vernetzung an sich ist spannend und ist ein zentrales Element für den künftigen Erfolg. Die Vielfalt an Rollen, die wir parallel wahrnehmen können, ist faszinierend. Das war in der Vergangenheit nicht möglich. Heute hier und morgen dort, und das mit unterschiedlichen Themen. Was passt zu mir und was zum Unternehmen? Wenn das Win-win ist, just do it. Wenn es Unstimmigkeiten gibt, diese unbedingt und offen ansprechen. Wenn es nicht passt, gilt der Grundsatzspruch: love it, change it or leave it. Auch hier hat die Führungskraft eine grosse Verantwortung, die Leute zu kennen. Und wer sich selber im Griff hat, ist so viel mehr wert für die Familie und auch für das Unternehmen.

Wie stehts um die Planbarkeit der Zukunft? Sie scheint schwieriger denn je. Ist dem wirklich so? Oder wie sieht Ihr Rezept gegen die Unsicherheit aus?

SZ: Was ist schon einfach zu planen? Ich finde es ist wichtig, als VR eine Vision zu haben und diese klar und transparent zu kommunizieren. Die Strategie, der Plan zur Umsetzung dieser Vision und die Setzung von Zielen muss agil und veränderbar sein, sprich kurzfristiger. Früher war der Zielsetzungshorizont langfristiger angesetzt. Wir haben heute zudem mehr Möglichkeiten, Dinge auszuprobieren; einen Rahmen muss man aber weiterhin vorgeben. Die mittelfristigen Strategien mit den Zwischenschritten werden schneller, die Unsicherheit ist daher oft grösser: Was passiert morgen auf der Weltbühne? Die Kommunikation, gerade über Visualisierungen in der Strategiearbeit, ist auch in diesem Fall zentral: be fast and consistent. Das ist wichtig für alle, die miteinander arbeiten und die Reise bestreiten. Solange wir die Kraft haben, den Weg zu gestalten und mitzubestimmen, müssen wir keine Angst vor Unsicherheit haben.

SG: Wenn es in einem Unternehmen kurz- oder mittelfristig etwas chaotisch wird, muss man sich auf Grundprinzipien und die Unternehmenskultur berufen können. Kultur heisst «so machen wir das bei uns», und das kann auf Werten wie Vertrauen und Offenheit aufgebaut sein. Das gibt den Menschen Halt. Wenn aber das kulturelle Fundament der Firma unbeständig ist, wird es schwierig. Konzepte und Dokumente für die Schublade, ohne sie zu leben, gehören deshalb über Bord. Man muss den lebendigen Kern der Unternehmenskultur nutzen, um Zuversicht und Stabilität in die Ungewissheit der Zukunft bringen.

Wie stehts bei aller Unberechenbarkeit um die Intuition? Der Psychiater Michael Lehofer sagt: Intuition ist der plötzliche Einbruch eines Ruhegefühls in eine Entscheidungs-Ambivalenz. Gönnen wir uns genug Ruhe für gute Bauchentscheide?

SG: Ich bin nicht sicher, wie viel das Thema Intuition effektiv mit Ruhe zu tun hat. Für mich geht es mehr um Selbstkenntnis. Wer diese hat, kann sich auch in einer sehr stressigen Situation auf die Intuition verlassen und diese zulassen. Schliesslich stellt sich das Bauchgefühl für eine Situation innert Sekunden ein.

SZ: Intuition ist für mich sehr wichtig. Sie lässt mich eigentlich nie im Stich und sie ist ein wichtiges Hilfsmittel für Entscheidungen. Dabei habe ich eine sehr starke Ausprägung ins Rationale, aber auch ins Intuitive. Kommt man in eine Situation, in der das keinen Platz hat, dann ist es wichtig, sich den notwendigen Freiraum zu schaffen. Insbesondere in der Schnelllebigkeit der Digitalisierung ist der persönliche Austausch mit den Mitarbeitenden, über alle Stufen und quer über die Funktionen hinweg, wichtig und für mich ein zentraler Bestandteil der Führung.

Herzlichen Dank für das Gespräch.

Sunnie Groeneveld ist Managing Partner und Gründerin von Inspire 925 GmbH, einer Beratungsfirma, die auf Mitarbeiter-Engagement, Zusammenarbeit und Innovation spezialisiert ist. Zu ihren Mandaten gehörten der Aufbau, die Geschäftsführung und Gesamtprojektleitung der Standortinitiative digitalswitzerland, die Begleitung von Losinger Marazzi bei ihrem Pionierprojekt «Digitale Nachbarschaft» im Erlenmatt West Quartier sowie der Aufbau der ETH Spin-off Community für das ETH Innovation und Entrepreneurship Lab. Sunnie Groeneveld ist zudem Autorin des Buches «Inspired at Work» und hat Wirtschaft an der Yale Universität studiert.

Stephanie Züllig ist Geschäftsführerin und internationale Führungskraft. Bei Siemens hat sie während mehr als 17 Jahren Industrieerfahrung mit Schwerpunkt Grossanlagenbau und Gebäudetechnik gesammelt. Als jüngste, weibliche Geschäftsführerin innerhalb der Siemens Building Technologies (BT) hat Stephanie Züllig als CFO und anschliessend als CEO eine eigenständige, weltweit operierende Business Unit mit P&L-Verantwortung in den Regionen Afrika, Mittlerer und Naher Osten und Zentralasien geleitet. Sie ist Expertin für den internationalen Geschäftsaufbau, neue Geschäftsmodelle für Digitalisierung und deren operative Umsetzung. Stephanie Züllig hat im vergangenen Jahr die globale Digitalisierungsstrategie und die digitale Transformation bei Siemens BT begleitet und verfügt neben Branchen-Know-how über ein grosses, internationales Netzwerk. Sie hat Fertigungstechnik und BWL an der Fachhochschule in Reutlingen, Deutschland studiert.

Interview: Christoph Wey, Leiter Kommunikation und Marketing, HHM Gruppe