Das Fazit eines Nachmittags

Über 100 Teilnehmende wurden am IPD Summit 2023 vom 14. November im Switzerland Innovation Park Zentral Rotkreuz begrüsst. Planende, Bestellende und Ausführende waren versammelt. Die erste Konferenz, 2022, war noch überwiegend von Theorie und Konzepten geprägt, nun wurden konkrete IPD-Erfahrungen und -Ideen geteilt. Die Notwendigkeit zum echten Wandel der Branche ist unbestritten. Die Wege zum Ziel dürften allerdings auch bei IPD vielfältig ausfallen – das gehört zu einer Transformation.

Das «Merkblatt SIA 2065 Planen und Bauen in Projektallianzen» war gleich zu Beginn Thema bei Heinz Ehrbar, Präsident Kommission SIA 118. Bis Oktober kamen in dessen Vernehmlassung 508 Rückmeldungen zusammen; das darf als Indiz für die Branchen-Relevanz verstanden werden. Das Merkblatt soll im August 2024 mit einem Mustervertrag vorliegen. Die Kernanliegen des Allianzvertrags sind schnell erklärt. Es geht um die «Förderung der gemeinsamen Interessen». Die Wertschöpfungsgemeinschaft soll gemeinsam Risiken, Steuerung, Leistungsumfang und die Vergütung regeln. Man möchte möglichst viel Klarheit im Vorfeld schaffen.

Ein übergeordnetes Ziel der notwendigen Entwicklung nimmt auch Heinz Ehrbar auf. Wir wollen bauen statt streiten. Das ist auch entscheidend, um für den dringend benötigten Berufsnachwuchs attraktiv zu bleiben. Und es taucht gleich noch ein Erfolgskriterium auf, das sich als roter Faden durch den Nachmittag zieht: Bauherren-Kompetenzen spielen im Kontext von IPD eine überragende Rolle, das zeigen die IPD-Projekte.

Einblicke bekommen die Teilnehmenden in Breakout Sessions und Projektvorstellungen. Fünf Schweizer Projekte und ein grosses IPD-Projekt aus Deutschland werden gezeigt. Was verbindet sie? Die Grössenordnung ist es nicht. Denn unter den Projekten ist mit «AllianzOne» (Campus Sursee) auch eines, dessen Investitionsvolumen sich unter CHF 10 Mio. bewegt. Dennoch dürfte diese Projektgrösse oder -komplexität kaum exemplarisch für IPD werden. Unterschiedlich sind auch die vertraglichen Voraussetzungen, die Rahmenbedingungen und Vorgehen. Die Ausgangslage ist wesentlich von der Kompetenz der Bauherrschaft geprägt, die etwa bereit sein muss, Investitionen in das kulturelle Fundament zu tätigen und selbst zum unverzichtbaren Team-Bestandteil zu werden. Mit Verweis auf Gemeinsamkeiten tauchen dann die Herausforderungen auf. Diskutiert werden u.a. die geforderte Transparenz und Form des Vergütungssystems. Zutage treten Zielkonflikte aus Innovationswille und Kostenkorsett, die gelöst werden müssen. Ebenso stellt sich die Frage nach dem gesunden Mass aus Kulturförderung und Kontrolle, die nachweislich unterstützend sind.

Fassen wir das zusammen, dann besteht mit dem Allianzvertrag resp. Merkblatt 2065 eine rechtlich solide Grundlage, damit man sich auf die IPD-Reise begeben kann. Ohne Bauherren-Kompetenzen geht es aber nicht. Was noch auffällt: Technologie und Kollaboration waren an diesem Nachmittag nur kurz Thema. Als Voraussetzung scheinen sie bei den Anspruchsgruppen «angekommen» zu sein. Denn die Digitalisierung erschliesst ihr Potenzial nur über neue Abwicklungsmodelle. Den Knackpunkt bilden die Kulturbedingungen resp. Menschen selbst, das ist nicht überraschend. Drazenka Dragila Salis von der Swiss Prime Site Immobilien AG spricht deshalb von der «Haltung», die entscheidend ist. Man könnte auch von einem breiten Commitment sprechen. Um das zu erreichen, wird viel in vertragliche, kulturelle und gar Coaching-Bedingungen investiert. Es scheint so, dass wir das geforderte «Miteinander» (dazu gehört auch die konstruktive Auseinandersetzung mit Zielkonflikten) nur mit weiteren Spezialist*innen entwickeln können. Vermutlich führt kein Weg daran vorbei. Langfristig muss die Branche mit ihren Beteiligten diese Reife selbst erlangen.

Was meinen institutionelle Bauherren zu den Entwicklungen? Christoph Saxer, Vorstandsmitglied IPB (Interessengemeinschaft privater professioneller Bauherren), meint, dass aktuell viele Begriffe für das Gleiche stehen. Er konstatiert, dass mit der «Digitalisierung» vor rund zehn Jahren die Transformation versprochen wurde. Heute blickt man enttäuscht auf das Ergebnis. Die Entwicklungen rund um IPD geben zu neuen Hoffnungen Anlass. Jemand sagte einmal, wie ein Projekt beginnt, so endet es. Und das ist im Fall von IPD durchaus zu hoffen. Denn man ist mit dem festen Willen zur Veränderung gestartet. Man muss dem dringend benötigten Berufsnachwuchs neue Erfolgsgeschichten und Narrative bieten. Und dieser Wille zur Entwicklung beweist sich darin, dass man die Herausforderungen benennt und löst, dass man «commited» auf das neue Miteinander hinarbeitet. Sollte IPD einmal nur noch Synonym für zentrale Entwicklungen sein, dann wurde damit dennoch mehr erreicht, als man sich zu Beginn hätte vorstellen können. Und das ist gut so.

HHM ist als eine der IPD-Pionierinnen aktiver Teil des IPD Lab am Switzerland Innovation Park Zentral

Text: Christoph Wey, Leiter Kommunikation HHM Gruppe.