HHM e-kontakt 4 / Februar 2018

Interview mit Prof. Dr. Heike Bruch, Universität St. Gallen

 

 

Speed. Kunst der Beidhändigkeit.

Die Möglichkeiten der Digitalisierung treffen auf die Chancen der Arbeitswelt 4.0. Führung und Leadership erfüllen in diesem Umfeld aus Möglichkeiten, Leistungsdruck und Dynamik eine zentrale Rolle, wie im Interview mit Professorin Heike Bruch von der Universität St. Gallen klar wird. Hinzu kommt die Speed-Kompetenz in Organisationen, die erfolgreiche von überforderten Unternehmen unterscheidet.

 

Der kommende St. Galler Leadership-Tag mit Nacht vom März 2018 steht unter dem Leitthema «Speed: Leadership zwischen Hochleistung und Agilität». Wie kam es dazu?

 

Heike Bruch: Wir nehmen in unserer täglichen Arbeit mit Unternehmen die Veränderungen wahr und wir nehmen uns dieser Entwicklungen auch an. Unternehmen wollen Veränderung und gleichzeitig Speed. Es stellt sich mit Blick auf den Tagungstitel die Frage, wie es uns gelingt, die PS bei unterschiedlichen Tempi optimal auf den Boden zu bringen. Wir beobachten z.B. eine verstärkte Beschleunigungsfalle mit entsprechenden Konsequenzen für Unternehmen: fehlende Zeit für Führung, Defokussierung oder emotionale Erschöpfung.  


Der Tagungstitel lässt vermuten, dass sich zwischen Hochleistung und Agilität ein Spannungsfeld öffnet. Welche zentralen Erkenntnisse, bezogen auf Unternehmen, machen Sie in Ihrer aktuellen Forschung aus?

 

Heike Bruch: Beidhändigkeit – oder Ambidextrous Leadership –  ist eine der grossen Herausforderungen für die Führungskräfte. Das Spannungsfeld zeigt sich wie folgt: Da sind einerseits Qualitätsdenken, Optimierung und Hochleistung im Alltag gefragt. Und andererseits geht es um das Umbauen und Neuausrichten von Unternehmen und Organisationen. Der Perfektionismus trifft dabei auf neue Anforderungen wie ‘Out-of-the-Box-Denken’ oder ‘Fail Often. Fail Fast. Fail Cheap.’» Diese vermeintlich widersprüchlichen Anforderungen müssen Führungskräfte verstehen und in Einklang bringen können. Entscheidende Fragen sind daher: Wie kann das zusammengebracht werden, ohne bspw. der Beschleunigungsfalle zusätzlich Auftrieb zu verleihen? Nur Unternehmen mit Leadern, die das beherrschen, schaffen es, die Anforderungen der neuen Arbeitswelt zu meistern.


Wie passt die breite Diskussion um Leaderless-Organisationen in diese Diskussion?

 

Heike Bruch: Neue Organisationsformen sind ein wichtiger Teil der Speed-Diskussion. Führung via Inspiration und Orientierung bleibt zentral. Inspirierende beziehungsweise transformationale Führung sollte deshalb eine der Antworten auf die neuen Anforderungen sein. Führungskräfte oder Leader sind Umfeldgestalter und räumen Hindernisse aus dem Weg. Laisser-faire-Ansätze bleiben die kontraproduktivste Führungsform – auch im Umfeld von Speed und Flexibilität. Eine komplett führungslose Organisation führt zu nichts, sondern fördert die Beschleunigung nur noch mehr. Im Gegenzug dazu versprechen beispielsweise Empowerment oder Shared Leadership grosses Potenzial.  


Der österreichische Kabarettist Helmut Qualtinger meinte einmal: «Ich weiss zwar nicht, wo ich hin will, aber dafür bin ich schneller dort.» Das Speed-Mantra ist verbreitet: Hauptsache Vollgas, als «blinder Passagier» im eigenen Ecosystem. Setzen wir in der Speed-Diskussion die richtigen Akzente?

 

Heike Bruch: Es ist wichtig, dass Speed nicht mit Vollgas oder ‘Blind-unterwegs-Sein’ assoziiert wird. Wer Speed mit Aktionismus verwechselt, liegt falsch. Speed hat nichts damit zu tun, sondern es geht vielmehr darum, die richtigen Dinge schneller zu tun. Das erfolgreiche Unternehmen antizipiert Anforderungen aus dem Markt schneller, versteht Kundenanforderungen besser, stellt sich schneller auf Änderungen ein und es hat die Kultur, um Änderungen zügig in die Organisation einzubringen.


Sehen Sie eine durchgängige Kultur- oder Führungs-Komponente in modernen Hochleistungs-Unternehmen, die Speed bewusst und erfolgreich nutzen, ohne gleichzeitig der Beschleunigungsfalle Vorschub zu leisten?

 

Heike Bruch: Wir machen in der Forschung einen zentralen Faktor aus, der den Unterschied macht: das Vertrauen. Das Thema der Vertrauenskultur steht ganz oben und ich will das kurz am Beispiel der Aussage eines Rennfahrers verdeutlichen, den wir im Rahmen unserer Studien befragt haben. Er muss sich 100 %ig auf sein Team verlassen. Mit einem minimalen Sichtfeld rast er auf der Rennstrecke. Zweifel haben in diesem Umfeld keinen Platz. Dieses Beispiel ist auch auf Unternehmen und ihre Mitarbeitenden übertragbar. Mitarbeitende in «ihren Silos» müssen darauf vertrauen können, dass sie sich vollends auf die Arbeit anderer verlassen können. Nur dann können sie Vollgas geben und sich ohne Angst, Misstrauen oder überzogenes Absichern einsetzen. Führung nimmt wieder eine wichtige Rolle ein, wenn es um die Förderung von Vertrauen und die Entwicklung von Kulturregeln und Werten geht.


Wir sehen vermehrt modern überforderte Unternehmen, die jedem Trend nachrennen. Daneben gibt es die traditionellen Hochleister. Was meinen Sie dazu?

 

Heike Bruch: Es besteht eine grosse Gefahr. Es gibt die Modewellen von Begriffen oder Trends von Generation Y, agil bis digital, auf die Unternehmen reagieren. Dies sind alles wichtige Themen. Auf wesentliche Entwicklungen mit Impact für das eigene Geschäft kann man als Organisation nur dann adäquat reagieren, wenn man bereits gut aufgestellt ist. Moderne Personalarbeit, bspw. über Flexibilisierung oder Fluide Teams etc., bleibt ohne das entsprechende kulturelle Fundament an der Oberfläche und entfaltet dann keine oder gar eine eher schädigende Wirkung. Für die Nutzung neuer Arbeitsformen oder agiler Methoden ist es daher wesentlich, dass man sie mit der Führungs- und Kulturarbeit verbindet.


Prof. Dr. Heike Bruch ist Professorin für Leadership an der Universität St. Gallen und u. a. im Vorstand der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP). Heike Bruch berät Top-Führungskräfte in Europa in den Themenfeldern Organisationale Energie, Speed, New Work Transformation und Leadership. St. Galler Leadership-Tag mit Nacht 2018: LINK

Interview: Christoph Wey, Leiter Kommunikation und Marketing und Opinion Leader Innovation, HHM Gruppe.