HHM e-kontakt / Mai 2021

Im Interview mit dem Philosophen und Juristen Dr. Johan Rochel

 

 

Es geht um Kohärenz im Verhalten

Gerade Corona mit den weitreichenden Folgen für alle hat ethische Fragestellungen aufs Tapet gebracht. Auch der technische Fortschritt stellt uns vor Entscheidungen, wo es um die ethische Kernfrage geht: Was sollen wir tun? Wir haben mit Johan Rochel von ethix - Lab für Innovationsethik - über Ethik und Moral gesprochen und darüber, warum Ethik und Nachhaltigkeit ohne systematische und schlüssige Werteentwicklung nicht greifen.

 

Sie befassen sich in Ihrem Lab für Innovationsethik mit den ethischen Brennpunkten des digitalen Wandels. Welche Fragen tauchen auf?


Es gibt derzeit ein weit verbreitetes Gefühl des Unwohlseins mit dem Einsatz von gewissen neuen Technologien. Dieses Unwohlsein widerspiegelt sich bereits in populären Kulturprodukten wie der Netflix-Serie «Black Mirror» oder dem Film «The Social Dilemma». Diese Filme zeichnen dystopische Szenarien, die sehr nah an unserer gelebten Realität sind und die das Gefühl des Unwohlseins noch verstärken. Am Beispiel dieser Filme können wir auch ethische Fragen erkennen, die neue Technologien aufwerfen: Sind sie eine Bedrohung für unsere Freiheiten? Stellen sie eine Gefahr für die Solidarität innerhalb einer Gesellschaft dar? Wer profitiert am meisten von diesen Technologien und wie stellen wir sicher, dass alle diese nutzen können? Die Debatte um diese Fragen muss primär auf einer politischen Ebene geschehen, aber eben auch innerhalb von Unternehmen, die Technologien und Anwendungen entwickeln oder diese verwenden.

 

Ist «ethisch» das neue «nachhaltig»? Der Begriff wird zum «Schmuck», bevor er Wirkung entfalten konnte? Ethik-Boards, oft ohne Ethik-Kompetenz, spriessen aus dem Boden.


In der Tat sehen wir hier eine ähnliche Entwicklung. Auch das Thema Nachhaltigkeit war zu Beginn ein sehr vages Konzept. Es fand dann aber eine Phase der Konsolidierung statt, in der zum einen die Begriffe und Konzepte klarer definiert wurden, zum anderen aber auch die Erwartungen an Unternehmen. Im Bereich digitale Ethik findet diese Konsolidierung in bestimmten Bereichen, zum Beispiel bei der Künstlichen Intelligenz, bereits statt. Trotzdem ist das sogenannte «Ethics Washing» (in Anlehnung an den Begriff «Green Washing») ein grosses und wachsendes Risiko.

 

Welche besondere Herausforderung bringt die Ethik-Diskussion mit sich und wie unterscheidet sie sich von jener um die Nachhaltigkeit?

 

Beide Begriffe sind sehr umfassend und oft überschneiden sich die Felder. Ethik kann Teil der Nachhaltigkeit sein (z.B. in Fragen rund um Good Governance) oder umgekehrt: Nachhaltigkeit kann Teil der Ethik sein. Wichtig scheint mir, zu erkennen, dass beide Bereiche auf folgender Annahme beruhen: Wir müssen die möglichen Auswirkungen unserer Entscheidungen und Handlungen berücksichtigen und dafür Verantwortung übernehmen. Für Unternehmen bedeutet das, die Auswirkungen auf Kundinnen und Kunden, Mitarbeitende, auf die Gesellschaft, auf die Umwelt und auf zukünftige Generationen zu erkennen. Im Anschluss stellt sich die Frage: Was lernen wir daraus? Wie können wir interne Prozesse, Produkte oder Lieferketten anpassen, um die Auswirkungen so positiv wie möglich zu gestalten?
Klar gibt es auch Unterschiede. Der Nachhaltigkeitsbereich hat seinen Ursprung in der Ökologie und in Umweltthemen, Bereiche, die einer naturwissenschaftlichen Tradition entspringen und deswegen Methoden haben, messbare Ziele und Kennzahlen festzulegen. Ethik hingegen entspringt der Philosophie und Theologie, Disziplinen, die wenig quantitative Methoden kennen. Bei ethix legen wir in der Arbeit mit unseren Kundinnen und Kunden einen Fokus darauf, messbare ethische Kennzahlen zu entwickeln, um die ethischen Anstrengungen aufzeigen und Fortschritt messen zu können.

 

Wie wirken Sie dem moralischen Eifer entgegen, und wie entspannen Sie die anspruchsvolle Diskussion, sodass diese eben auch Lust macht?

 

Ethik hat meines Erachtens sehr viel mit der eigenen Kohärenz zu tun: Was empfinde ich als Individuum als wichtig und wie muss ich mich dementsprechend verhalten? Auch als Ethiker kann ich diese Frage nicht für andere beantworten. Ich sage den Leuten nicht, was sie richtig oder falsch gemacht haben, sondern sehe meine Rolle eher als Sparring-Partner. Ich begleite Individuen und Unternehmen dabei, ihre eigenen Werte zu identifizieren (Was ist mir wichtig?) und diese dann kohärent umzusetzen (Was mache ich daraus?). Diese Übung ist anspruchsvoll, aber sie lässt den Leuten ein Gefühl der Freiheit. Sie merken, dass sie ihr Leben in die Hand nehmen können und sie identifizieren Zwänge, die sie möglicherweise daran hindern.

 

In welcher Weise können Unternehmen von einer ethisch sensibilisierten Belegschaft profitieren? Wo versprechen Sie sich langfristig einen besonderen Impact?


Wie wir es aus der Entwicklung im Bereich der Nachhaltigkeit gelernt haben, reicht es nicht aus, dass ein Unternehmen sich oberflächlich zu diesen Themen bekennt. Für wirkliche Veränderung braucht es eine Verinnerlichung dieser Prinzipien und Werte auf allen Unternehmensebenen und in allen Bereichen. Dies kann nur geschehen, wenn die Belegschaft sensibilisiert ist. Mindestens genauso wichtig ist es, dass die Belegschaft bemächtigt ist, mögliche «unethische» Verhaltensweisen und Prozesse zu melden oder zu verändern. Dadurch wird eine Unternehmenskultur geschaffen, die nachhaltige Innovation ermöglicht. Dabei entsteht ein positives Arbeitsumfeld, das sinnstiftende Arbeit bietet. Zudem ermöglicht es Unternehmen, sich auch gegen aussen auf glaubwürdige Art als verantwortungsbewusst bzw. ethisch zu positionieren.

 

Mit welchen ethischen Dimensionen werden sich Unternehmen in den kommenden Jahren befassen müssen?

 

Trotz grossen Fortschritten im Bereich Datenschutz wird ein zentrales Thema die Sammlung und Nutzung von Daten bleiben. Egal ob sich ein Unternehmen selbst als technologiegetrieben versteht,  wird es durch die voranschreitende Digitalisierung vieler Unternehmensbereiche ein Stück weit «digital». Damit ist die Sammlung von immer grösseren Mengen Daten verbunden. Dementsprechend müssen sich alle Unternehmen fragen, wie diese Daten behandelt werden und wie sie eingesetzt werden können, um unternehmerischen und gesellschaftlichen Mehrwert zu schaffen.
Auch unternehmensintern stellen sich diesbezüglich ethische Fragen. Zum einen müssen wir uns überlegen, welche Daten über Mitarbeitende gesammelt werden und zu welchen Zwecken diese verwendet werden. Zum anderen stellen sich intern aber auch ethische Fragen in der Gestaltung von Veränderungsprozessen: Wie können Mitarbeitende unterstützt werden im Erlernen neuer Kompetenzen, die durch veränderte Jobprofile nötig werden? Zuletzt kommen mit diesen Daten auch neue Fragen zur Verantwortung von Unternehmen. Viele sind in globalen Produktions- und Lieferketten integriert und wissen dank besseren und präziseren Daten viel mehr über Bedingungen in der Herstellung, im Transport usw. Dieses Wissen eröffnet schwierige Fragen: Was ist für mich als Schweizer Unternehmen akzeptabel? Wie soll ich diese Informationen in meine internen Prozesse einfliessen lassen?

 

Nochmals zurück zu Ihrem Spezialgebiet. Sind C(E)O, Chief Ethics Officers, mit weitreichenden Befugnissen in einem Jahrzehnt eine Selbstverständlichkeit in jedem grösseren Unternehmen?

 

Die Förderung einer Kultur von ethischer Reflexion in Unternehmensstrukturen schafft sozial, ökologisch und ökonomisch nachhaltigere Innovationen. Mitarbeitende sind motivierter, ihre Performance ist besser. Der Ruf des Unternehmens ist solid. Kurz: Ethik bringt allen etwas. Aber dazu braucht es nicht unbedingt einen Chief Ethics Officer. Man kann ethische Kompetenzen in einem Unternehmen auf verschiedene Arten aufbauen. Zuerst mittels Befähigung einzelner Mitarbeitender durch Weiterbildung: Sie bilden einen unternehmensinternen Ethical Point of Contact (EPC) und können bei Fragen oder Unsicherheiten konsultiert werden. Zweitens durch die Befähigung des Managements. Ethisch sensibilisierte Führungskräfte sind Vorbilder und zeichnen sich durch die Fähigkeit aus, Chancen und Risiken von Entwicklungen aus einer ethischen Perspektive zu beleuchten, ethische Fragestellungen zu reflektieren und Lösungsansätze zu entwickeln. Drittens durch die Einsetzung eines Ethik-Boards. Das Board soll ein unabhängiges Gremium sein, das sich aus unternehmensinternen und -externen Personen zusammensetzt. Es überprüft Unternehmenstätigkeiten und -strukturen auf ethische Risiken sowie auf ihre Übereinstimmung mit rechtlichen wie auch gesellschaftlichen Normen und unterstützt das Management diesbezüglich.

 

Johan Rochel ist Co-Geschäftsführer von ethix - Lab für Innovationsethik. Er hat in Rechtsphilosophie promoviert und forscht an innovationsethischen Themen an der Universität Zürich und an der EPFL. Er wohnt mit seiner Familie in Zürich und pendelt oft in seinem Heimatskanton Wallis, wo er im Verfassungsrat sitzt. rochel@ethix.ch

Interview: Christoph Wey, Leiter Kommunikation und Marketing HHM Gruppe